DOCUMENTOS DE APOYO GRADO 10

EN ESTE SITIO ENCUENTRAS LOS DOCUMENTOS DE APOYO CON FINES DIDACTICOS PARA DESARROLLAR LAS GUIAS DE APRENDIZAJE



ESTRUCTURA Y ETAPAS DE UN EVENTO (Guia de aprendizaje 01 de eventos grado 10)

Un evento es un suceso importante y programado, de índole social, académica, artística o deportiva; está motivado por la celebración de algún acontecimiento o por la divulgación de algún hecho trascendente. Es una reunión planificada, de carácter público o privado, que suele realizarse en el contexto de una organización o en el entorno de una persona o de un grupo para compartir alguna circunstancia especial.
La palabra evento se ha incorporado al lenguaje cotidiano. Durante algún tiempo se consideraba una incongruencia “planificar un evento”, ya que el diccionario explicaba evento como un suceso inesperado. Pero, la Real Academia Española finalmente ha agregado otra acepción que está impuesta por el uso popular y considera como evento lo que en la práctica se refiere a distintos tipos de reuniones empresariales y sociales. Las entidades dedicadas a esta actividad se presentan como organizadores de eventos y ofrecen un servicio que cubre distintos aspectos de la presentación y el desarrollo de estos encuentros destinados a las celebraciones sociales o empresariales; son acontecimientos que requieren una correcta producción, una planificación de las acciones y la aplicación del protocolo necesario en cada caso.
Tanto en el ámbito de la empresa como en el círculo social, los eventos se llevan a cabo con un objetivo y respetan una serie de ritos transmitidos por tradición o por convenciones acordadas para el mejor intercambio en las relaciones; de modo que es necesario un proceso previo para planificar cada una de las acciones. Así como en el área oficial los encargados de la organización son los agentes de Ceremonial o las oficinas de Protocolo, en el ámbito privado ha surgido en los últimos años un nuevo perfil profesional para quienes desarrollan estas tareas: El OPR, Organizador Profesional de Reuniones o Eventos.
Si el resultado de los eventos contribuye a la conformación de la imagen institucional, del mismo modo ocurre con los acontecimientos sociales. Cada individuo ocupa una posición dentro de su grupo social; él y su familia representan aquellos valores que han proyectado a través de su comportamiento y con los que su entorno ha conformado una imagen, un concepto que no es otra cosa que su prestigio personal. Crear o mantener esa reputación es una tarea diaria; pero, el hecho de participar y compartir con el medio los sucesos personales son oportunidades que ponen a prueba la imagen personal. En esas circunstancias, el principal objetivo será el mayor éxito de la reunión para conformidad tanto de los invitados como de los anfitriones.
El OPR es quien administra todos los elementos económicos, políticos y sociales que confluyen en la organización de un evento. Tanto los acontecimientos familiares como los empresariales dan lugar a reuniones más o menos complejas, generalmente compuestas de dos partes: el acto que ocasiona la reunión y el festejo, agasajo o celebración que se brinda a los invitados. Cualquiera sea el motivo, se deberá organizar el aspecto ceremonial del evento con aquellos rituales propios de cada ocasión; una boda, un aniversario o el lanzamiento de producto, por ejemplo, tienen sus propias características y una rutina tradicional. Luego, el agasajo que en el marco de una reunión gastronómica dará lugar a los festejos, a la diversión o el entretenimiento. Por eso, el OPR tendrá el control como coordinador del evento y dirigirá un equipo interdisciplinario de trabajo para cubrir las distintas necesidades. Se concentrará en la planificación de todas las acciones, hasta el más mínimo detalle, sin perder de vista los intereses de quienes lo contrataron, y será el responsable directo de distribuir y supervisar todas las tareas delegadas a terceros. Por ende, deberá tener un listado de proveedores confiables para abastecer todos los servicios y contar con un equipo de colaboradores eficiente. Pero además, nadie puede supervisar lo que no conoce; por lo que deberá tomar conocimiento de las tradiciones culturales, las prácticas ceremoniales, los usos sociales, el medio donde se desarrollan y la idiosincrasia de quienes participan.
La Producción de un evento incluye la planificación, la organización de los recursos y el desarrollo de todas las acciones que darán como resultado la concreción de una idea que se esbozó al decidir la realización de un evento. En la producción se conjugan tantas especialidades que se puede decir que un evento es un hecho multidisciplinario que abarca actividades tan diferentes como son las que definen la escenografía, la iluminación, la animación y el protocolo, entre tantas otras.
Hay distintas formas de clasificar los eventos:
Eventos propios
- Dentro de la entidad y sin asistencia de terceros: Son aquellos actos propios de la comunicación interna de la empresa, tales como reuniones de accionistas, de gerencia, de departamentos; seminarios de capacitación, conferencias para el personal o reuniones de distintas áreas de la empresa para tratar temas relacionados con el accionar de la organización.
- Dentro de la entidad y con asistencia de terceros: Son aquellos actos que se llevan a cabo cotidianamente como parte de las actividades de la empresa, pero en los que participan terceros. Una reunión con proveedores, un visitante, los almuerzos de negocios; las videoconferencias, la firma de convenios y las reuniones de prensa son rutinas habituales en las que se involucran distintos aspectos de la empresa. El estado de la sala de espera y del resto de las instalaciones, la atención y el tratamiento protocolar que cada ocasión exige son señales que pueden afectar la imagen de la empresa.
- Eventos propios organizados fuera de la empresa: Estas reuniones pueden involucrar solamente al personal o contar con la participación de terceros; inauguraciones, aniversarios, despedidas, presentaciones, desayunos de trabajo, comidas de negocios, son reuniones que por distintos motivos pueden organizarse fuera de la empresa.
Eventos de Terceros
Son las reuniones organizadas por otras entidades públicas o privadas que invitan a representantes de la organización. En estos casos, la empresa puede tener participación directa si patrocina el evento o si la reunión se ofrece en homenaje de un directivo o de un socio; o puede no tener participación directa si sus representantes asisten solamente como invitados. Estos eventos se pueden clasificar según el ámbito donde se desarrollan o la temática que tratan o por la magnitud de la convocatoria:
  • Sociales: Bautizos, casamientos, aniversarios.
  • Empresariales: Lanzamiento de producto.
  • Culturales: Muestras, conciertos, presentaciones.
  • Académicos: Entrega de diplomas, inicio del año lectivo.
  • Científicos: Congresos, Convenciones, Jornadas, Foros.
  • Deportivos: Campeonatos, carreras.
  • Macro eventos Comerciales: Ferias y Exposiciones.
  • Macro eventos culturales: Festivales, Semana del cine.


AGENTES QUE INTERVIENEN EN UN EVENTO


Organizadores: son los directos responsables de la ejecución del evento y dependiendo de la magnitud del mismo, se constituyen comités para alcanzar el éxito deseado.
Conferencistas: quienes tienen a su cargo la parte técnica o académica.
Participantes o invitados: quienes asisten como receptores y a quienes van dirigidos todos los esfuerzos.

ETAPAS DEL EVENTO

La etapa previa al evento





Todos los eventos tienen dos partes bien diferenciadas: el evento propiamente dicho, aquello que dio lugar a la reunión, y el agasajo que puede dar marco al acontecimiento o que puede ser el agasajo que se brinda a los invitados. También la difusión es una tarea que se suma al programa de acciones aunque la actividad se delegue en organizaciones especializadas o en la oficina de prensa de la empresa si cuenta con el personal necesario.
-Cualquiera sea el ámbito, para planificar el desarrollo de un evento se cumplen ciertos pasos, pero antes de empezar el proceso de producción es necesario contar con una serie de datos. Con este motivo se confecciona un documento que es un resumen detallado sobre el evento; algunos autores lo llaman brief o briefing y consiste en obtener toda la información sobre la empresa, sobre la actividad que desarrolla, cómo está posicionada en el mercado, cuál ha sido su estilo en eventos anteriores y además, una descripción sobre el evento a realizar. De qué se trata, es una inauguración, un aniversario, el lanzamiento de un producto; cuál es la intención de la empresa para darle un marco adecuado al acontecimiento; con qué propósito lo realiza; desea promover la organización o hay motivos subyacentes; cuál es la categoría de los invitados que desea convocar; cuál es el nivel, la amplitud y la divulgación que quiere dar al acto. Además, es útil saber si se cuenta con la adhesión del personal que directa o indirectamente estará vinculado con el evento. Según el evento de que se trate, pueden incluirse datos técnicos o científicos. El brief sirve para presupuestar el evento, salvo que la empresa aporte información precisa sobre lo que está dispuesta a gastar.
-Estas consideraciones son los aspectos básicos de la producción del evento y permiten definir el perfil del evento, a saber:
a) Las características del acontecimiento: Es necesario determinar el motivo y analizar si el suceso realmente justifica la realización del evento. Si es así, se debe aclarar la intención que tiene la empresa para realizar el evento.
b) Los objetivos son el por qué y el para qué del evento. Deben ser claros y posibles de alcanzar. Pueden ser parte de un proyecto general de comunicación a largo plazo o estar previstos para el corto plazo. Pueden ser la consecuencia de una serie de logros de la empresa o pueden considerarse como una respuesta ante algún problema coyuntural. Una vez establecidos, los objetivos determinan la importancia que revestirá el acontecimiento y la proyección que se desea darle y con estos datos se podrá definir el perfil de los invitados.
c) Invitados: El evento es un mensaje institucional, de modo que está condicionado por el tipo de públicos al que va dirigido. Cuando se convocan diferentes grupos, las listas de invitaciones se ordenan por categorías: empresarios, funcionarios del estado, artistas, representantes de la prensa, etc. Las características del evento, sus objetivos y la cantidad de invitados son los datos que se necesitan para elegir el lugar donde ser desarrollará el evento.
d) Dónde: Según sus características, el evento puede realizarse dentro de la misma empresa y en ocasiones es un importante factor de difusión institucional; pero si es necesario se busca el lugar o las locaciones más apropiadas. En general, los grandes hoteles o los espacios destinados a eventos y convenciones suelen estar muy bien equipados y pueden cubrir las necesidades de infraestructura.
e) Cuándo: La empresa puede fijar el día y la hora, pero en ocasiones, si se invita alguna personalidad destacada se acuerda una fecha que no esté comprometida. También se verifica previamente que en la misma oportunidad no tenga lugar otro evento dirigido al mismo público y que con un mayor poder de convocatoria pueda polarizar la concurrencia y de esa forma empañar el éxito del evento que se está organizando.
f) El presupuesto: En el brief puede estar fijado un tope de gastos. Si el organizador ya conoce cuáles son los recursos económicos de la empresa puede determinar los medios y los procedimientos necesarios para llevar a cabo la organización del evento y debe disponer la forma más apropiada de distribuirlos de acuerdo con las necesidades y los objetivos del evento. Muchas veces, el presupuesto puede condicionar la categoría del evento, de modo que no permite seleccionar el mejor lugar, ni contratar servicios de primer nivel, ni invitar más que a un número acotado de personas; el evento queda supeditado a otras opciones con las que el organizador debe contar. Salvo que la empresa ya haya elegido el lugar y requiera de antemano determinados servicios, siempre se presentan distintos presupuestos para que los directivos puedan elegir el que consideren más conveniente.
g) El Programa de la ceremonia o el evento: Si la empresa llama a concurso para la producción de un evento, las propuestas deberán ajustarse a determinadas condiciones ya estipuladas en el pliego explicativo que entrega la empresa. Pero si el evento se solicita en forma directa, el organizador trabaja y da forma a la idea general que le ha planteado la empresa. Para eso prepara un programa que se va ajustando a medida que se elabora el proyecto. El programa es una guía para la organización; es una descripción detallada de la secuencia que tendrá el evento. Allí se establecen los distintos pasos a seguir y se especifica cada una de las acciones. Pero es un listado que puede modificarse a medida que se avanza en la producción del evento.
h) El cronograma de las actividades: Se confecciona un listado de todas las acciones necesarias para organizar el evento y se determinan los plazos para desarrollar cada una. El cronograma se plantea con una secuencia lógica de cada tarea, por ejemplo, antes de confeccionar las invitaciones se tiene que elegir el lugar donde se llevará a cabo la convocatoria. A continuación se observa una planilla tipo que debe estar en la oficina del coordinador del evento.

i) Conformación del equipo de trabajo: Una vez formado el grupo que se hará cargo del trabajo, se designa un coordinador que será el responsable de distribuir las tareas y de controlar el cumplimiento de las acciones que se han encomendado. En equipos reducidos, es posible que una persona se ocupe de más de una tarea, incluso de elaborar el resumen final de resultados donde se consignan aciertos y errores. Cuando la institución no cuenta con los recursos necesarios puede recurrir a agencias especializadas en la organización de estas actividades o en algún aspecto de la misma. Catering, difusión, animación artística, etc.
ESTRUCTURA GENERAL DE UN EVENTO (ORGANIGRAMA)
Se puede presentar de una forma grafica señalando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Organigrama vertical: cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad;
Organigrama horizontal: comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigrama circular:
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organización
Organigrama de barras:
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico
Organigrama clásico:
El más común de todos los Organigramas y el que presenta características mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización.
Objetivos: general y específicos
Existen dos grupos de objetivos- los generales y los específicos.
Los objetivos generales se pueden clasificar en seis tipos a tomar en cuenta a la hora de realizar la propuesta conceptual:
-a) Educativo: mantiene los requerimientos profesionales o políticas de las asociaciones o empresas, mediante la reunión de un programa de actualización y/o capacitación continua. b) Informativo: mantiene a través de la reunión, una continua comunicación actualizada de técnicas, conceptos, procesos, desarrollos, productos y servicios que afecten en forma general o particular la profesión o el trabajo del individuo y de los intereses de la asociación o empresa.
c) Motivacional: mantiene mediante la reunión un estado mental positivo hacia la empresa o asociación por parte de los trabajadores, ejecutivos o asociados. También, permite reconocer con estímulos las acciones sobresalientes de los individuos cuya labor ha contribuido al bienestar de la empresa o asociación.
d) Social: mantiene vínculos entre personas con el fin de fomentar las relaciones humanas, dentro de un contexto Sociohistórico específico en el cual existe un proceso de intercambio que requiere ciertos medios de transmisión, dotados de recursos y habilidades de diversos tipos.
e) Cultural: mantiene una percepción descriptiva del conjunto de valores, conocimientos científicos y literarios, creencias, costumbres, convenciones, hábitos y prácticas características dentro de un contexto social, religioso e intelectual.
f) Posicionamiento de Marca - Venta: mantiene a un grupo determinado de personas en un espacio justo y preciso con una única propuesta de venta que tiene por objeto identificar de forma visual o verbal a la empresa diferenciándola de las demás.
La fijación de objetivos específicos debe ser clara y definitiva; a su vez , los objetivos dan su razón de ser al evento, pues establecen los lineamientos y parámetros que regirán las acciones a seguir.
Generalmente los objetivos que se persiguen en el evento son:
1) Informar a la audiencia de nuevos productos y tecnologías
2) Reforzar la imagen de la empresa y sus productos o servicios
Estos objetivos deben ir encaminados a lograr el objetivo principal:
Incrementar el posicionamiento de la marca en la mente y corazón de las audiencias objetivo.
Es importante identificar la audiencia para dirigir eficazmente los mensajes que se desean comunicar de la empresa.




REVOLUCION DEL SERVICIO (Guia de aprendizaje 02 grado 11)

Karl Albrecht

La calidad del servicio que se presta al cliente es un valor agregado invisible que puede determinar que aquel vuelva o que nunca más pise nuestro negocio. Para que esto último no suceda, es necesario hacer esfuerzos específicos, coherentes y continuados. La secuencia de defectos y los planes para lograr superarlos están claramente desarrollados en este libro. No lo entenderán quienes no quieran mejorar su gestión porque, como dice un refrán popular, no hay peor sordo que el que no quiere escuchar.
La revolución del servicio es un fenómeno de cada vez mayor impacto en las economías modernas. Las empresas tratan de entender cómo desarrollar su juego para ser efectivas y atraer y retener a sus clientes. Con la competencia actual y con la revolución del servicio tan avanzada, podríamos pensar que todas las empresas consideran de importancia la calidad del servicio como factor clave. Pero no es así. En muchos casos la calidad es mediocre.
Para Karl Albrecht, autor del libro, las empresas pueden ser divididas en 5 categorías, desde el punto de vista de la dedicación a la calidad de servicio:
  1. Las que salen del servicio: son aquellas que desprecian el contacto con el cliente y con sus necesidades. Van camino al fracaso. Algunas empresas lo saben y otras no. Este es el caso típico en el que un cliente parece “ser una molestia” cuando quiere algo más que “cargar nafta rápido e irse”.
  2. Obstinada búsqueda de la mediocridad: estas firmas probablemente mantienen su negocio, pero la calidad del servicio no es prioritaria en su gestión. Aunque parezca absurdo, muchas aerolíneas y el Estado se encuentran en esta situación. Este sería el caso en el que “se despacha” y no “se vende”; donde los ciclos de servicio y venta son procedimientos administrativos más que procesos de negocio.
  3. Lo tienen y dan razón de él: reconocen la importancia de la calidad del servicio pero cumplen sólo con los aspectos “básicos” para mantener su posicionamiento en el mercado. La calidad de servicios no forma parte de su posicionamiento estratégico. Muchos bancos, así como cadenas minoristas y hoteles están en esta categoría. En sí, es un caso parecido al anterior, donde los ciclos de venta y servicio son “check lists” pero no se utilizan con la convicción de generar más o mejores ventas.
  4. Hacen serios esfuerzos: estas empresas están haciendo serios esfuerzos para hacer del servicio un arma competitiva. En estos casos la gerencia de servicios tiene sentido como una “idea motriz” organizacional. Aquí se presenta mucha creatividad para la innovación, animarse a correr riesgos y reestructuración de la imagen ante el cliente. En esta categoría entran las empresas que se juegan a ocupar un rol de preponderancia entre las demás. Las que a pesar de no ser las “innovadoras naturales” se suben arriba del caballo del cambio y del servicio.

  1. El servicio como arte: estas son las empresas que están instaladas en la mente del consumidor por su calidad en deleitar al cliente. Tienen una consagración obsesiva por la calidad de los servicios que brindan. Son el ejemplo de empresas que siempre llevan la delantera en aplicaciones de nuevas tecnologías, implantación de prácticas o procesos modernos… en sí: sus Operadores tienen una forma de “ser y pensar” que los distingue de los demás. Pero no por lo que dicen, sino por lo que su equipo “hace”.
  2. El autor concluye: “Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su producto de servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores”.
Después de analizar información sobre el descontento de los clientes, el autor los ha identificado en siete categorías. Son los siete pecados del servicio:
  1. Apatía: una demostración de total desgano por parte del empleado. Aburrido con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés.
  2. Desaire: en estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes. Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema.
  3. Frialdad: “Usted se ha puesto muy pesado, retírese” podría sintetizar este comportamiento. Actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.
  4. Aire de superioridad: menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Se los desmerece y se los trata infantilmente.
  5. Robotismo: el trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente.
  6. Reglamento: colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.
  7. Evasivas: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente, dividiendo la organización en comportamientos estancos que no favorecen a la calidad integral del servicio.
¿Qué pecados encuentra Ud. que se cometen en su empresa?

Los lemas y slogans
A los siete pecados del servicio el autor agrega el uso de los slogans, cuyo uso indiscriminado, producto de la competencia, llevó a “la batalla de los slogans”.
Muchas empresas confunden el liderazgo en la calidad del servicio con los lemas. Los lemas ayudan a las empresas a difundir su estilo, pero por sí solos no cumplen con la calidad del servicio. Al contrario, es probable que las promesas insatisfechas se vuelvan en contra. “Si usted no puede dar calidad, no anuncie calidad” sería la recomendación de Albrecht.
El camino hacia la excelencia del servicio no es un camino sencillo. Requiere fortaleza y constancia para instalar en la empresa una cultura orientada a la satisfacción del cliente. Tomar conciencia y ventajas de la calidad del servicio es un paso importante, pero debe definir un modelo de gestión para brindar prestaciones de excelencia.
El autor de la “Revolución del Servicio” propone la “Gerencia del Servicio, al que considera un instrumento útil para la filosofía de la gerencia que descansa en servicios de calidad. “La gerencia del servicio es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación del negocio”, afirma.
El autor desarrolló el concepto apuntando a la transformación del servicio, o sea, salir de las prácticas convencionales con las que operan las industrias en el mercado. El concepto lo originó a partir de sus observaciones en Dinamarca. En este país comprendió el daño que provocan a la empresa dos conceptos altamente difundidos en los servicios:
  1. el departamento de atención al cliente y
  2. la actitud reactiva de las gerencias ante las quejas de los clientes.

El primero instala en ese departamento la preocupación por las necesidades del cliente transmitiendo un mensaje implícito al resto de la organización de que “alguien tiene bajo su cuidado al cliente, de modo que usted dedíquese a su trabajo y no se preocupe por eso”.
El segundo concepto que perjudica la calidad del servicio está relacionado con esperar a que el cúmulo de quejas de los clientes adquiera tal dimensión como para que alguien se “vuelva loco” yexija soluciones. Se reúnen a los sospechosos de siempre –en general los empleados que tienen contacto con el cliente– y comienzan la catarata de cursos para “aprender a sonreír”. En general, al terminar la actividad salen con la sensación de haber sido reprendidos y corregidos, pero sin saber por qué.
Transformar la cultura del servicio implica mucho más que un departamento de atención al cliente y cursos de sonrisas; requiere una actitud crítica de toda la organización de la prestación del servicio. Sugiere una nueva urgencia para entender y respetar el punto de vista del cliente. “En un negocio de servicio, los clientes satisfechos son su activo. En la satisfacción del cliente hay un capital”.
La lealtad de esta cartera es clave para evaluar el valor de un negocio de servicio y sus perspectivas a través del tiempo. Detrás de la primera cuenta corriente que abre una persona en un banco, hay una significativa suma de compras de servicios financieros en la vida de ese consumidor. “Dios está en los detalles” dijo el asombroso Albert Einstein. Y esta frase le resultó prometedora a Albrecht para relacionarlo al servicio. Todo responde a un plan, no tiene que ver con el azar. Podríamos decir que “la calidad de servicios está en los detalles”.
En la relación entre el proveedor y el cliente existen numerosos puntos de contacto. Estas características hacen que los servicios se diferencien de los productos físicos: se compra una expectativa. En la fabricación, por ejemplo, de un automóvil, es posible controlar la calidad parcial o final del producto. Esto no ocurre con los servicios.
Los servicios se fabrican en el mismo momento en que se están entregando. Este concepto inspiró a Jan Carlzon, ex presidente de SAS, a la metáfora “El momento de la verdad. Según su razonamiento, la compañía existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos entran en contacto directo con aspectos específicos de su operación. Bajo esta perspectiva, el servicio que se brinda son los momentos de la verdad, ni más ni menos.
El autor recomienda identificar esos momentos de la verdad, es decir, en los que los empleados que se relacionan con el cliente están con el público a quienes entregan el servicio. No significa calificar el servicio sino destacar acontecimientos en forma neutral, episodios en los cuales el cliente obtiene una impresión de la prestación. De esta manera es posible analizar a cada uno desde el punto de vista de la calidad, para mejorarlos y lograr agregar valor a todos ellos. Inclusive existen “momentos críticos de la verdad”. Basta pensar en una atención sanitaria, donde tiene mayor peso un momento de la extracción de sangre que la recepción en el hall de entrada. En nuestro caso, el trato del playero con el cliente puede ser más importante que todas las instalaciones confortables y modernas.
Esta concepción del servicio involucra fuertemente a cada empleado, dado que es imposible que la gerencia esté presente en cada momento de la verdad. En la prestación del servicio, cada persona está manejando en ese momento la relación con el cliente. Es, de alguna forma, un gerente. De su conducta depende buena parte del éxito del negocio.

Además de la importancia de los momentos de la verdad, existe otro aporte significativo en la definición del servicio que presenta el autor. Lo denomina “El triángulo del servicio”. El modelo esta sostenido por tres conceptos:

1) Una estrategia de servicio bien definida. Es la definición de una idea unificadora que guía a la organización hacia las prioridades reales del cliente. Consiste en la esencia del estilo de brindar el servicio y se transforma en un evangelio para quienes trabajan en ella.
2) Personal que tiene contacto con el público. Los directivos de la empresa estimulan y ayudan a los empleados a mantenerse focalizados en las necesidades del cliente. Esto conduce a la situación actual del cliente, atención y voluntad de ayudar, que instala en el consumidor la posibilidad de confiar en el servicio y sentir que eligió bien.
3) Sistemas amables para el cliente. “Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades”, trasmite el mensaje de la empresa. Los distintos sistemas de la empresa están diseñados para satisfacer al cliente. Tanto los comerciales como los de las áreas de servicio interno.
El último concepto que introduce el autor es el “Ciclo de Servicio. El ciclo “es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta nuestro servicio”.

Desde el punto de vista organizacional tiende a pensarse en el servicio como un conjunto de operaciones organizadas en departamentos y especialidades. Esta no es la visión que tiene el cliente. El consumidor piensa en términos de un objetivo: tengo una necesidad y deseo satisfacerla. Pensemos en un ejemplo: una persona lleva el auto para ser reparado. Al presentarse a retirarlo, encuentra que tiene que ir al cajero a buscar las llaves y pagar la cuenta. No puede consultar sobre las reparaciones hechas en su motor. Si no está de acuerdo, es probable que le digan “Yo soy cajero solamente. Tendrá que acudir al área de servicios”. Supongamos que el responsable no estuviera; tendrá que esperarlo o volver mañana. ¡Entonces, que venga el mecánico que lo reparó!, es posible que solicite el cliente. El único que puede tratarlo, según la norma interna, es el responsable del taller. Probablemente el lector haya vivido alguna experiencia similar. Probablemente algún cliente de su estación de servicio también haya vivido una experiencia similar.
Sintetizando, el ciclo de servicio es la secuencia de momentos de la verdad, es decir, episodios en los cuales el cliente se pone en contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión de la calidad de su servicio. Aunque el cliente deambule por distintos departamentos con mejor o peor calidad de atención, para él es un solo proceso de flujo continuo. “Cada departamento toca una pata del elefante; sólo el cliente ve todo el elefante”.
“La pirámide invertida” es otro aporte valioso para la gerencia de servicios. A diferencia de los modelos que prevalecieron la década de los 60’ de la mano de General Motors, Albrecht recomienda invertir la clásica pirámide en la que se destaca a la alta gerencia en su parte superior y a los empleados de menor rango en la base. Los motivos de esta modificación: en la tradicional pirámide, el cliente no aparece y los que tienen el contacto con el cliente son los que tienen que estar sostenidos por el resto de la organización. Esto implica un cambio de paradigma en la forma de comprender los servicios que modifican los preceptos económicos y los enfoques relacionados al trabajo, los criterios de evaluación, la supervisión, la organización y los ejecutivos. Simplificando la idea, se modifica una concepción estructurada y rígida de la empresa por un modelo orgánico sustentado en una cultura orientada al cliente y adaptable a estas necesidades. Los gerentes y mandos medios deberán abandonar el estilo controlador para desarrollar un liderazgo que permita formar, guiar y desarrollar a sus equipos para construir en conjunto un destino compartido. El principal desafío, por lo tanto, será considerar como primeros clientes a sus empleados para que éstos, a su vez, tengan disposición y eficiencia en atender a los clientes externos aplicando mayor criterio y autonomía como lo requieren los momentos de la verdad. La pirámide, entonces, tendrá la base en su parte superior y en ella estarán los empleados que “fabrican” el servicio con el cliente, y en su vértice inferior estará la alta gerencia brindando el apoyo para un eficiente servicio.

La implementación de un programa de servicios
La implementación requiere de cinco pasos:
1. Entender al cliente
Para ello es necesario identificar a dos tipos de clientes: a) los clientes que pagan y b) los empleados (los clientes que trabajan). En principio deben superarse los supuestos e investigar las impresiones de los clientes. Para conocer las expectativas de los clientes externos debemos ser rigurosos y utilizar distintas técnicas que nos permitan obtener conclusiones válidas.
Los tres métodos principales que recomienda el autor son: entrevista a fondo con clientes individuales, entrevista con grupos escogidos de clientes (focus group) y encuestas estadísticas de poblaciones representativas del cliente. La meta de la investigación es llegar a una tarjeta de informes del cliente que defina los atributos clave de la experiencia total del servicio que se está ofreciendo. Esta tarjeta interrelaciona tres clases de información:
  1. Los atributos clave de la calidad del servicio
  2. La conveniencia relativa de cada atributo para el cliente
  3. Los puntajes de la compañía en estos atributos y los de los competidores, si están a mano.
Con respecto al segundo cliente, la gente de la organización, es necesario efectuar una evaluación realista de las personas y la organización para alcanzar la calidad de servicio que se tiene en mente. Es importante que la alta gerencia identifique los puntos fuertes (activos) y los puntos débiles (obstáculos) para llevar adelante la implementación del programa.
Un barómetro adecuado de la cultura y del clima de la organización es la calidad de la vida de trabajo, definida en la función de percepción o impresiones de los empleados. En ella se evaluarán condiciones de trabajo, remuneraciones y beneficios, oportunidades de desarrollo, clima social, seguridad en el empleo y motivaciones, entre otros. Se recomienda que este relevamiento se realice periódicamente (cada año) para identificar áreas de dificultad sobre las que es necesario actuar para crear mejores condiciones para los empleados.
Por último, es necesario evaluar el servicio. Esto cierra el ciclo de la comprensión del cliente y requiere diseñar herramientas que permitan evaluar cómo es percibido por los clientes externos, e inclusive solicitar la opinión de los mismos empleados que brindan el servicio. Esta información es de significativa importancia para sostener los valores de la empresa y debe servir de retroalimentación para gerentes y empleados. La información de los resultados, naturalmente, debe difundirse.
2. Clarificar la estrategia de servicio
Una estrategia de servicio cumple el mismo proceso que una estrategia de producto. Para ello es necesario definir en qué mercado competir y cómo. “¿Por qué el cliente debe escogernos a nosotros?” Esta pregunta es clave para definir la estrategia y, aunque resulta obvia, no todas las empresas se la plantean. Muchas son las organizaciones que no logran definir claramente su posicionamiento, porque requiere un significativo ejercicio mental y dedicar recursos para identificar las reales necesidades del cliente. Los aspectos que deberá responder un planeamiento estratégico son:
  • El enunciado de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿A qué mercado servimos? ¿Qué nos lleva al mercado y cuál es nuestra forma de acercarnos a ese mercado?
  • Valores de la compañía: ¿Cuáles son nuestros principios? ¿Cómo nos identifica el mercado? ¿Cómo orientamos nuestra conducta en los negocios?
  • El plan estratégico: ¿Qué movimientos realizará la empresa en los próximos años? ¿Cuáles son las áreas clave de resultado?
  • El plan anual de negocios: ¿Cuáles son las acciones tácticas para cumplir el plan estratégico? ¿Cuáles son los planes de las distintas divisiones?
  • Presupuesto operativo: ¿Con qué recursos se desarrollará el plan comercial? ¿Qué recursos se destinarán para las diferentes unidades organizacionales?
La definición de la estrategia del servicio permite unificar energías y dirigirlas a constituir y sostener la calidad del servicio de manera que sea comprendido por toda la organización.
3. Educar la organización
El objetivo de esta fase es predicar y enseñar el “evangelio del servicio de calidad” en toda la organización. Es la primera prueba que tienen los ejecutivos de su real habilidad para vender el proyecto. Entender al cliente y la planificación estratégica del servicio involucra principalmente a la gerencia, en cambio, esta tercera etapa debe llegar al nivel más bajo de la organización. Las personas necesitan conocer y comprender la estrategia de negocios de la empresa y cuáles son las características de la calidad del servicio.
Las empresas líderes en servicios dedican muchos recursos de tiempo y dinero a la capacitación. Las dificultades por dispersión de las personas o dotaciones ajustadas no pueden ser excusas. Habrá que pensar en la formación a distancia o autoaprendizaje para realizar las actividades, y continuarlas a través del tiempo de manera permanente.
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales
El éxito del programa de calidad debe inundar la empresa y cobrar vida por sí mismo. La semilla de la calidad de servicio debe estar instalada en toda la organización. Se produce una suerte de subversión constructiva en la que los empleados comienzan a demandar ayuda a sus supervisores para mejorar las capacidades del servicio que brinda la empresa. La propia dinámica del compromiso de toda la organización hacia la calidad del servicio lleva a determinar métodos para administrar la energía creativa de las personas y tener la valentía de revisar críticamente los procesos para brindar los servicios.
5. Hacerlo permanentemente
El objetivo fundamental de un programa de calidad de servicio es desaparecer, dejar de ser un programa especial para transformarse en un estilo habitual de la empresa. Piense en algún programa para su Estación, ¿qué le gustaría que fuera realizado en forma automática… sin check lists… ni revisión mental, “qué cosas componían el ciclo de…?”.Tiene que incorporarse a “la forma en que hacemos las cosas aquí”. El programa debe formar parte de la historia viva de la organización. Dicho de otro modo, que el cliente perciba que en su EESS tienen un “hábito” positivo determinado… lo hacen automáticamente.
Basta con escuchar y mirar cuando los empleados actúan. Si la cultura de servicio se ha instalado, es posible escucharlos hablar de la efectividad del servicio, acerca de la satisfacción del cliente y de entender por qué las cosas salen mal. También los gerentes, encargados o supervisores deturno salen de sus oficinas y se relacionan con los empleados y los clientes para conocer sus expectativas, demostrando conductas que están acordes a la estrategia de servicio determinada.
De igual modo, al tratar de focalizar en su discurso los aspectos clave del servicio (la calidez, la velocidad, etc.) los empleados van identificando las reglas de juego para un servicio eficiente. Cualquier cosa a la cual el jefe aparentemente preste atención, mida, evalúe y tome nota, tiende a convertirse en la prioridad inconsciente de los trabajadores.
“Si es cumplimiento de las reglas, se logra el cumplimiento de las reglas. Si es la calidad de servicios, se obtiene la calidad de servicios”, señala el autor.

Las Cinco Dimensiones de la Calidad en el Servicio
1. Confiabilidad: Capacidad de realizar el servicio prometido en forma confiable y precisa
2. Capacidad de un servicio rápido: Deseo de ayudar a los clientes y proporcionar respuesta .
3. Aseguramiento: Conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para transmitir confianza.
4. Empatía: La provisión de cuidado y atención personalizada a los clientes.
5. Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación .

DIEZ (10) Principios de calidad en el servicio
1. Una organización de calidad no es la que no comete errores, es aquella que convierte los errores en clientes satisfechos
2. La calidad es una cadena de varios eslabones
3. La calidad empieza por los líderes
4. La calidad no es un evento, es un proceso continuo que crece o decrece
5. La calidad debe medirse continuamente
6. La calidad debe ser consiste, la gente no perdona que a veces si o a veces no
7. El cliente es fiel a una empresa que ofrezca calidad
8. El cliente es fiel a una empresa que ofrezca constante y oportuna
9. El cliente está dispuesto a pagar más por un producto y servicios de calidad
10.La calidad es una forma de vivir.